1977年，任天堂推出了与三菱合作生产的游戏主机Color TV-Game 6、Color TV-Game 15。尽管这两台主机形制非常原始，但还是取得了超过百万台的累计销量，以“凿空”而言表现尚可。

此后任天堂开始深耕游戏产业，也确实取得了一些成功。在街机领域，社内冉冉升起的朝日宫本茂创作的《大金刚》统治了币厅；而天才工程师横井军平创造的掌机Game&Watch也风靡一时，在8年生命周期里推出约70种机型，累计销量超过4800万台，是任天堂当之无愧的旗舰产品。

可对山内溥来说，他想要的成功不仅于此。山内了解到，在美国，雅达利2600这台家用机已经创造了千万级的销量，但在日本，尽管已有多家厂商推出了十几款家用机产品，却并没出现足以引爆市场的“核弹”，潜力仍有待挖掘。然而山内的想法当时却不为员工理解：社内普遍认为便携的掌机显然更有前景，任天堂没必要放弃自己在掌机领域的龙头地位，耗费大量资源去搀和竞争已十分激烈的家用机市场。最后，山内溥毒辣的眼光和果决的性格又一次令他成为赢家——他力排众议，让任天堂的家用机项目强行上马。

FC诞生记

扛起研发重担的是已经被公司“放逐”的开发二部部长上村雅之。1979年，上村雅之主导开发的街机游戏彻底失败，身为公司的前辈，竟然还要靠年轻的宫本茂帮他“擦屁股”收拾残局。上村手下开发二部的成员被抽调到其他项目，只剩下三名员工，他本人非常沮丧，已经开始寻觅新东家。所幸山内溥仍非常信任上村，拿出当年安抚开发技术部长冈田智的故事开导他：在Game&Watch项目诞生以前，冈田智同样经历过一段煎熬的时期，山内就打趣道：“反正公司养一两个闲人又死不了，是金子总会发光，放心吧，我相信你！”然后冈田智就真优哉游哉地度过了这段时光，等到了大展长才的机会。受此激励，上村雅之以“天将降大任，必先苦其心志”的心态宽慰自己，这才冷静下来。

接手家用机研发，对上村雅之来说是领了军令状，堵上职业生涯前途，有成无败，压力可想而知。三十年后，在接受媒体采访时，上村依然慨叹：“我今天还保存着那时的笔记本，里面写的全是消极的抱怨，一点对未来的希望都看不到。（让我开发家用机）就像一个败军之将再次被赶上了战场。”

任天堂的家用机开发代号“GAMECOM”，山内溥对主机规格提出了三点要求：

1）售价要控制在10000日元以下。

2）短期内难以被竞争对手仿制或赶超。

3）性能要强劲，足以把任天堂的街机名作《大金刚》移植到家用机上。

为实现这些目标，上村雅之心机用尽，冒了不少风险。比如在芯片选择上，任天堂接受合作伙伴理光的建议，采用了当时在日本十分冷门的6502芯片。该芯片在性能上能够满足山内溥的需求，且同行不太可能在主机上市一年内将其吃透，研制出什么有威胁的竞品，但对软件开发来说，当年整个日本熟悉6502的工程师都不多。顺带说句题外话，少年岩田聪当时就是因为熟悉6502才被任天堂相中的，不过这是另一个故事了。

为压低芯片的价格，山内溥也拿出了超乎想象的魄力，向理光承诺“两年内订购300万块芯片”——这条件在理光看来简直匪夷所思，因为当时整个日本家用机市场规模尚且不到300万台，但既然天上掉馅饼，作为供应商断无不接单的道理。

操作模式上，GAMECOM创造性地引入十字键，定义了一个时代的控制器标准。

十字键是任天堂开发一部部长、业界传奇横井军平的不朽发明。1981年，横井军平在研制Game&Watch掌机时提出这一构想。当时上村雅之的旧部，软件工程师泽野贵夫被抽调到开发一部协助横井军平，由此接触到十字键设计。

80年代初，人们对家用机的理解还停留在“还原街机体验”的水平，控制器自然是首推摇杆，上村团队也没有跳出窠臼，GAMECOM规划之初控制器同样是摇杆。后来，泽野贵夫回到上村雅之麾下，他提议把Game&Watch的十字键移植到家用机控制器上——然而该想法最初遭到团队成员一致否决，团队普遍认为十字键只适合小尺寸的掌机。因为掌机按键就在屏幕两侧，游戏中就可以看到；家用机玩家视线要盯着电视，看不到手柄按键，可能很难做出准确的操作。

泽野贵夫不打算放弃，他拆解了一台Game&Watch，将其作为控制器串联到GAMECOM开发机上，让反对者来体验——几个小时后，所有人都成了十字键的鼓吹者，欢呼找到了完美的解决方案。团队发现，十字键手柄操作非常简单，玩家操作时根本不需要盯着按键，很容易形成肌肉记忆，进行流畅的“盲操作”。不过多年后，上村雅之表示在控制器设计上，任天堂还是失策了：“你懂的，我们当时没有申请专利……当它被推向市场后，你会发现（十字键手柄）立刻流行起来，到处都能见到，成了一种行业标准。”

除了十字键，在硬件设计上，横井军平还为上村提了一个建议，就是在机身上加入上推可以顶起卡带的滑杆。横井军平认为，虽然直接用手插拔卡带也可以，但游戏机毕竟是面向孩子的产品，这些小设计会让孩子觉得有趣，横井军平采纳了这个建议。后来，滑杆成为FC的标志性设计之一——虽然很多人从来不用……

1983年7月15日，任天堂划时代的家用机产品上市，正式名称为“Family Computer”，简称Famicom，后来坊间进一步简化写作FC，定价14800日元——虽然付出很多努力，上村雅之还是没能将售价控制在10000日元以下，但也足够令人惊讶了——当时与FC机能相当的竞品，售价均在20000日元以上。

FC和它的对手

FC上市初期，市场上已有十几种家用机产品，但那时绝大多数平台缺乏持续推出软件的能力，无法形成生态，往往沦为靠卖机器“捞一笔就跑”的一锤子买卖。玩具商Epoch公司开发的家用机Cassette Vision是这时期比较有影响力的产品。

FC研发阶段，Epoch曾带着Cassette Vision造访任天堂，希望获得《大金刚》的移植授权。Cassette Vision优越的性能给任天堂员工留下深刻印象，泽野贵夫还将机器带回家与家人一起试玩。后来任天堂员工承认，Cassette Vision给他们提供了很多灵感，他们下决心FC在性能上一定要实现赶超。

FC发售时，Cassette Vision已上市两年——尽管只推出了11款配套游戏，但还是取得了70万台的销量，产生了比较大的影响，正是它让主机更换卡带的模式在日本普及开来。然而FC发售后，在机能和软件阵容上，Cassette Vision都无法与其竞争，很快败下阵来。

1984年，Epoch又推出了迭代产品Super Cassette Vision，性能取得飞跃性提升，凌驾于FC。同时，Epoch在产品设计上着实下了功夫，推出了多款配色，这在当时是非常罕见的。然而面对彼时软件阵容已经井喷的FC，Epoch仍然毫无招架之力。在Super Cassette Vision失败后，Epoch退出了游戏市场。

在整个生命周期中，真正称得上FC对手的，只有SEGA MarkIII。

世嘉的第一代家用机SG-1000与FC同一天上市，定价15000日元——两家的产品针锋相对，从此定下了“宿敌”的基调。

SG-1000的产品定位是“能玩游戏的学习机”，在游戏性能上完全无法与FC抗衡。不过世嘉的优势在于他们当时已经是游戏巨头了，软件研发能力超过任天堂，且手里握有很多知名IP。在FC还只有区区几款游戏的时候，SG-1000的配套游戏就达到了惊人的66款，使其争取到了一定市场份额，但时间一长就显得后劲不足了。

1984年，意识到凭SG-1000难以对抗任天堂的世嘉祭出了新主机SEGA MarkIII。MarkIII产品定位是纯游戏机，性能比SG-1000有大幅提升，胜过FC。虽然主机首发护航游戏只有两款，但世嘉创造性地实现了向下兼容——MarkIII完全兼容SG-1000的软件，使其在上市初期就坐拥十分丰富的游戏阵容，竞争力十足。世嘉当时感觉自己优势很大，只要维持稳健的软件研发步调，吊打任天堂不成问题。

可是海面风平浪静，水下却暗流汹涌。整个游戏产业的格局，即将迎来翻天覆地的变化……

敲开新时代大门的是Hudson（Konami前身）和万代南梦宫。

当时Hudson与任天堂合作开发了一款叫“Family BASIC”的FC外设，该设备可以给FC增加编程机能，使其化身一台“学习机”。借助这一契机，Hudson近水楼台先得月，吃透了FC的配置，于是自主研发了FC最早的第三方游戏《爱的小屋》和《淘金者》；南梦宫则是靠自身出色的技术实力研究明白了FC的硬件，将自家的街机名作《铁板阵》移植到了FC上。

《淘金者》和《铁板阵》甫一亮相便引发热潮，在FC主机出货量只有130万台的情况下，两款软件均奇迹般地取得了百万以上的销量。受现象级软件的带动，FC销量迎来爆发，突破250万台，任天堂甩开世嘉成为业界独秀。眼看有第三方游戏大获成功，主机销售势头也正旺，更多厂商与任天堂接洽，有意为FC开发游戏，一种良性生态模式开始形成。

第三方的踊跃曾一度让任天堂陷入疲于应付的被动境地。当时日本业界尚无“只开发软件的第三方”这种生态模式，此前的游戏开发由主机厂商一手包办——任天堂最早也是如此打算的，完全没想过与其他厂商合作。面对接踵而至的合作伙伴，任天堂根本没有对应的授权管理和技术支援部门，甚至拿不出一份可供第三方学习的技术文档，应对机制显得手忙脚乱。但即便如此，为FC开发游戏可观的利润预期还是令厂商们趋之若鹜。1984年，FC上发行的游戏仅有20款，且绝大多数为任天堂第一方产品；然而到了1985年，支持FC的第三方已有17家，游戏数量翻了3倍多，达到69款，RPG、横版射击、竞速、动作各个门类一应俱全，且增长趋势丝毫没有放缓迹象。

反观世嘉依然靠单打独斗苦苦支撑——如果只单挑任天堂，他们本足以分庭抗礼，但面对“行业联军”，不论研发速度还是种类多元化程度，世嘉都难以企及，MarkIII终于也无招架之力了。尽管世嘉后期也用出了与第三方合作并推出改良机型的组合拳，仍无力挽回败局。

最终，FC在整个生命周期中售出6191万台，占据了全球80%的市场份额——如果再算上各类有授权或盗版的兼容机（比如中国玩家非常熟悉的“小霸王”），估算最终销量可能突破一亿台。而SEGA MarkIII累计销量仅有1480万台，与FC根本不在同一个量级。就这样，“第一次家用机战争”以任天堂的全面胜利告终。

FC不止重新定义了家用机，还引发了社会风潮。游戏题材的漫画、动画大量涌现；在学校，家里没有FC的孩子会被人看不起；因为游戏的火爆，还孕育了专业游戏媒体这种次生产业。

任天堂在北美的开拓

第一回我们讲到，因为“雅达利冲击”，北美游戏市场已经被毁灭了——消费者认为电子游戏就是骗钱的垃圾，根本不值得购买。1985年，任天堂尝试进入这样一个已经对游戏彻底失去信任的市场——他们要做的不是“凿空”或者“立足”，而是“重建”。

由于北美舆论对电子游戏铺天盖地的谩骂，“游戏机”是不敢直接亮出来卖了。任天堂不得不对产品做一些误导性改造——从营销理论上说，模糊产品定位和功能本是商家大忌，但在特殊的历史背景下确实也无更好办法。

首先是命名。任天堂不想让玩家从字面上意识到产品跟“游戏机”或者“个人电脑”有什么关联，Famicom这个合成词肯定不能用了。最终美版FC被命名为“任天堂娱乐系统”（Nintendo Entertainment System），简称NES。

产品设计上，任天堂放弃了原版FC的游戏机特征，转而去模仿当时非常流行的VHS录像机，设计了一个四四方方的灰色造型。为了更像录像机，任天堂原本还计划更改卡带插入方式，仿照录像带的使用方法，设计了一套吸入式的插卡结构，但最后因为吸入式插卡固定不够牢固并且成本较高，最终放弃。

营销上，官方强调NES是一款“玩具”而非“游戏机”，为此任天堂还为NES设计了一款北美独占的机器人配件。在视频广告和店面展示中，官方将小机器人放在视觉焦点位置，反而把主机撂在一角，意在模糊消费者关注点，有点“买椟还珠”的味道。

但问题是，即便做了这许多事，NES还是连上市第一关都没迈过去——零售商根本就不愿意卖这玩意……

当时的任天堂北美负责人是山内溥的女婿荒川实。为了打开局面，荒川实瞒着山内溥，向零售商承诺，卖不出去的存货可以全额退款。后来荒川实计俩败露，山内溥大发雷霆，成为日后两人矛盾的导火索。可就事论事，在当时艰难的条件下，荒川实藉此成功敲开北美市场的大门，已是奇功一件。

1986年，在上市一年后，NES销量突破100万台——考虑到北美客观市场环境，取得如此成绩还算差强人意。市场转机发生在1987年，任天堂在美国投放“核弹级”软件《超级马力欧兄弟》，终于重新点燃了北美玩家对游戏的激情。当这位戴着红帽子的水管工踏上美利坚，所有人都成了在他足下毫无抵抗力的“蘑菇头”，深深为之折服。其简单明了的游戏目的和操作方式、堪称教科书的关卡设计、诙谐可爱的美术设计，向公众展现了电子游戏这一媒介形式的潜力，赢得了社会信任，也一举奠定了宫本茂“游戏教父”的地位。是年NES销量暴涨到300万台，从此扶摇直上，在残垣瓦砾中重建起辉煌的帝国。

FC开创的产业模式

FC不仅仅是一款畅销的商品，它挽救了几近毁灭的北美游戏市场，塑造了整个当代游戏产业，制定了此后三十年主机市场的游戏规则和商业模式。说得更夸张一点，是FC让人们第一次认识到，原来电子游戏，真的能改变世界。

在探讨FC开创的模式前，我们要先建立一个共识：购买游戏机始终是为了玩到喜欢的游戏，硬件本身绝不是最终消费目的——这几乎是一条普世真理。就如山内溥所说：“决定市场的不是硬件，而是软件。要是做不出让人觉得好玩、想玩的软件，再怎么开拓市场也是办不到的。所有人都只会在玩软件的时候感到高兴。”这是“任天堂模式”的第一个贡献：将“剃须刀-刀片”消费模型移植到游戏市场——以低廉到近乎无利可图的价格销售硬件，通过销售软件持续创造利润。

事实上，在FC上市早期，任天堂并没有应对第三方的规划和准备，走的还是第一方包揽游戏开发的老路。在第三方大量涌入后，虽然经历了短暂的混乱，任天堂反应机制大体还算迅速。以山内溥为首，任天堂设计师的天才构想使他们成功规避了“雅达利陷阱”。

对“雅达利冲击”触目惊心的山内溥敏锐意识到，在市场出现泡沫，资本大量涌入的时候，雅达利却放任自流，以致失去了对自家平台游戏数量、质量和开发标准的掌控，导致市场上残次品泛滥，最终演化成质疑游戏本身的信任危机。痛定思痛，任天堂向第三方提出了极其苛刻的合作条款：

1、在正式开发游戏之前，第三方必需向任天堂支付权利金并购买昂贵的封闭开发设备。

2、禁止第三方自主生产卡带。所有卡带必需由第三方向任天堂下订单，委托后者生产。

3、权利金及各项订款必需全额支付。

4、所有游戏都要通过任天堂的兼容性及质量检验，验收合格方可上市。

5、严格控制游戏数量，每家厂商每年仅允许推出5款游戏。

6、游戏售出后第一方获得分成。

我们今天看这些条款，实在谈不上“公平”和“友善”。比如第二条，所有卡带都委托任天堂生产，虽然任天堂会尽量满足第三方的时间要求，但在游戏旺季就难免出现产能不足的情况，偶尔也会有任天堂无法按期交工的现象发生，耽误了厂商的营销方案和上市安排，搞得第三方怨声载道。与霸王条款罗列的权利相对，任天堂的义务在于通过不断开发优秀的第一方游戏持续提振主机装机量。第三方游戏上市时，第一方需要在营销、推广层面提供帮助。有时，第一方也会通过技术援助或投资等手段直接帮助第三方进行游戏开发。归纳来说，本质上主机商只干一件事：通过自己投资和介入，分摊第三方开发游戏带来的风险，降低他们的风险预期，间接提高其面对失败的承受能力，以期第三方能支持自家平台，并藉此攫取垄断利润。

条款在实际履行中会有所损益。比如第5条，最先与任天堂签署合作协议的六家发行商可以不受数量限制，后来该条款在欧美因涉嫌违反公平竞争法被废除，但其他条款的核心精神都被继承下来，为世嘉、索尼和微软沿用至今，成为行业标准，也是“任天堂模式”第二个主要贡献。

这种“不平等条约”只有依托于强势的装机量和市场占有率才有可能迫使第三方接受。所以今天有观点认为，任天堂发明的产业模式之所以能推行下去，背后有特定的历史条件和时代机遇，不是自然的市场行为。

权利金制度把大量投机热钱和技术实力薄弱的厂商屏蔽在主机门槛之外；验收制度又使主机游戏的整体素质维持在较高的平均线上，最大限度避免了市场上“劣币驱逐良币”。这听起来简单，仔细想想其实很不容易，背后有一个很简单的悖论：当你对游戏是否能上市有很强话语权的时候就不能“任性”。如何制定行使权利的边界，使平台维持在良性发展的轨道上而不破坏其多样性，仅凭员工自律是不靠谱的，必需有行之有效的程序和制度措施加以保障。

优秀第一方游戏创造的装机量和可观销量，使玩家对平台上能享受到的游戏体验有一种正面预期。而这种正面预期，反过来会给更多开发者以激励：这个平台的用户是有审美的核心玩家，需求卓越的游戏体验——所以只要我投入足够的资源与才智，做出同等水平或者稍差一些的作品，就至少能收回成本。于是经济学上比较吊诡的一幕出现了：那些在主机上开发高成本游戏的厂商，对风险的预期反而比做换皮手游页游，“捞一笔就跑”的公司还要低。而今天主机游戏在技术上能成为行业标杆和探索尖兵，其实与这种较低的风险预期是有关系的。

小贴士

FC之父上村雅之，十字键和Game Boy之父横井军平，以及创造了N64、NGC、Wii三代主机的竹田玄洋，被誉为任天堂“硬件三杰”。但对他们来说，每一项成就和勋章背后都是血泪。 上村雅之2003年从任天堂退休，出任立命馆大学教授。回忆起开发FC的时光，上村感叹：“FC成就了我，但它也是我一生最大的敌人。硬件研发工作其实挺无聊的，如果做不好，你就有大麻烦了；如果做得太好，也有不少麻烦找上门来。对我来说，还是进入立命馆大学比较快乐。”

横井军平则透露，在Game Boy研发阶段，面对山内溥给出的苛刻标准与压力，他一度想要自杀。1996年，横井军平主持研发的VR BOY失败，他以“承担责任”为由退社，告别了供职30年的任天堂，随后创办了自己的公司COTO。不过在接受媒体采访时，横井透露自己退社的真正理由是不认可任天堂的体制：“人到了50岁就该去做点自己喜欢的事。最初山内社长以短、小、轻、薄的思想来指导我们不断发明独特的产品，私以为是莫大荣幸。如今的任天堂，过于追求豪华正大而完全脱离了以往的初衷，仰赖单一产品的巨大利润必然会使企业逐步丧失创造力。为了追求过去的本质，是我离开任天堂的真实理由！”

看来任天堂的工作氛围，并不像其游戏产品表现的那么纯真美好。职场终究波澜诡谲，哪里都没有真的天堂。

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